HR beweg’ Dich!

Postulat? Oder ist noch Hofnung?

Wir blicken auf lange gelebte und entwickelte Strukturen in Human Ressources zurück. Viele wurden nicht angepackt. Einiges liegt im Argen. Nun ist es Zeit sich mit den Schlagworten auseinander zu setzen und etwas zu tun. Von HR-Digital, People Analytics bis hin zu HR-Entrepreneur gehen die momentanen Strömungen.  Wer treibt, wer ist getriebener? Wir müssen es selbst in die Hand nehmen. Transformation ist immer auch “innere Reinigung”. Nicht im esoterischen Sinn sondern vielmehr das Loslasen von gewohntem und das “freundliche” Empfangen von Neuem.

Tranfsormation findet nur statt, wenn ich bereit bin, mich selbst zu entwickeln!

Und das haben wir in HR vielleicht verlernt.

 

Hier mal ein Ausflug in die Geschichte:

Die Begriffsdeutung und das Verständnis von Human Resources Management (HRM) haben sich in den vergangenen Jahren zunehmend verändert. Vom Business-Partner-Modell nach Dave Ullrich, über klassische Referentenmodelle bis hin zu HRM als Change Agents. Allen diesen Versuchen und Modellen liegt der Wunsch inne, Human Resources stärker in die strategische Unternehmensführung zu integrieren. Dies gelang bis 2010 durchweg gut. Durch die um ein Vielfaches beschleunigte Entwicklung der Wirtschaft und der durch die Digitalisierung neu aufgeworfenen Herausforderungen geriet das HRM immer stärker aus dieser Position heraus. Es entwickelte sich vielmehr wieder zurück zum reinen Abwickler von administrativen Aufgaben und büßte viel Raum für Gestaltung ein. Dabei bestehen die Chance für Mitgestaltung durchaus nach wie vor. Neue Trends in der Unternehmens- und Mitarbeiterführung, die Partizipation fördern, neue IT-Systeme, neue Technologien und vor allem ein neues, geschärftes Verständnis für die Notwendigkeit von Bewegung in HRM sind auf dem Vormarsch. Strategische Konzepte helfen bei Orientierung und der Anpassung. Tatsächlich gilt zu prüfen, ob die bisherigen grundlegenden Konzepte der 1980er Jahre noch relevant sind.
Im Folgenden wird anhand eines Unternehmensbeispiels erörtert, wie solche Konzepte ggf. die Arbeit der Personalabteilung tatsächlich beeinflussen und ob HRM strategisch wirksam ist.

Human Resources Management

Der Begriff Human Resources Management (HRM) beschreibt teilweise synonym das Feld der Personalwirtschaft, also die „Gesamtheit der mitarbeiterbezogenen Gestaltungs- und Verwaltungsaufgaben im Unternehmen“ (Olfert, 2010), geht aber oftmals noch einen Schritt weiter. Gerade in den vergangenen Jahren wurde im HRM der Faktor Strategie wieder wichtiger. Cyrus Achouri fügt dem HRM zum Besipiel „Soft Facts, als soziale Komponente“ (Achouri, 2015) hinzu und beschreibt dadurch eine Entwicklung weg vom administrativen HRM hin zu einem strategisch ausgerichtetem HRM. Strategisch bedeutet hier vor allem eine zukunftsorientierte, langfristige Ausrichtung für einen Zeithorizont von mehr als drei Jahren, angelehnt an Planungshorizonte aus dem Controlling (Ziegenbein, 2012).

Schauen wir uns doch mal zwei Personalmanagementsystemen, die in den vergangenen Jahren entstanden sind.

Harvard Ansatz

Der Harvard Ansatz, 1980 an der Universität Harvard unter anderem von Beer Spector, Lawrence und Mills entwickelt, setzt sich im Kern hauptsächlich mit dem Zusammenspiel/ Spannungsfeld innerer und äußerer Einflussfaktoren auf das HRM auseinander (Felger & Paul-Kohlhoff, 2004). Er entwickelt die Systematisierung der Personalmanagementsysteme weiter, indem er unter anderem eine Aufteilung in Mitarbeiterfluss- und Belohnungssysteme vornimmt (Stock-Homburg, 2013). Grundsätzlich lässt sich der Harvard Ansatz in vier Säulen wie folgend darstellen:
• Mitarbeiterfluss
• Entgelt und Beteiligung
• Arbeitsorganisation und -struktur
• Mitarbeitereinfluss (Partizipation)
Der Harvard Ansatz legt Wert auf die Einbindung der Mitarbeiter und die Beachtung der Umsysteme.

Michigan Ansatz

Der Michigan Ansatz wurde in den 1980er Jahren von Tichy, Fombrun und Devanna an der Universität Michigan entwickelt und beschreibt HRM im Spannungsfeld zwischen Unternehmensstrategie, Unternehmensstruktur und dem Personalwesen selbst. Es werden grundsätzlich vier Teilfunktionen unterschieden, die den Kern des „Human Resource Cycle“ bilden (Felger & Paul-Kohlhoff, 2004):
• Personalrecruiting
• Entgeltgestaltung
• Personalentwicklung
• Personalbeurteilung

Vergleichende Gegenüberstellung

Harvard stellt auf die Optimierung der Resource Personal ab. Michigan ist ein eher verhaltensorientier Ansatz mit dem Ziel der Verbesserung der Mitarbeiterleistung und Gesamtleistung der Personalarbeit. Harvard geht mit der Mitarbeiterpartizipation und dem explizit verorteten Arbeitsorganisationsansatz und der Integration einen innovativen Weg. Beide haben gemein, dass Schwerpunkte auf Qualifizierung und Personalentwicklung gelegt und die Finanzierung dieser Funktionen nicht als Kosten, sondern vielmehr als Investitionen gesehen werden.

 

Frage:

Was braucht es nun, um die Transformation voran zu treiben? Wie weit weg sind wir von Harvard und Michigan?

 

 

Quellen:

Achouri, C., 2015. Human Ressources Management. 2 Hrsg. Wiesbaden: Springer Fachmedien.
Olfert, K., 2010. Personalwirtschaft. Herne: Verlag Neue Wirtschaftsbriefe GmbH & Co KG.
Felger, S. & Paul-Kohlhoff, A., 2004. Human Resource Management: Konzepte, Praxis. In: s.l.:edition der Hans-Böckler-Stiftung, No. 102.
Stock-Homburg, R., 2013. Personalmanagement. 3. Hrsg. Wiesbaden: Springer Fachmedien.
Ziegenbein, P. D. K., 2012. Kompendium der Betriebswirtschaft. In: P. K. Olfert, Hrsg. Controlling. Herne: NWB Verlag.

 

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